تبادل اطلاعات، اخبار یا ایده ها در طول دوره اعمال یادگیری مبتنی بر شایستگی

پیاده­ سازی یادگیری مبتنی بر شایستگی مستلزم اجرایی موفقیت­ آمیز است. متداول‌ترین اشتباهی که انجام می‌شود این است که تصور می‌کنیم تلاش ارتباطی یک‌باره در آغاز، تمام آن چیزی است که لازم می ­باشد؛ ولی این مورد حقیقتا موثر نیست.

متخصصان یادگیری برای هر پروژه شناسایی شایستگی، باید مطمئن شوند که نخستین جلسات با گروه(های) هدف و سرپرستان مستقیم آنها برگزار می ­شود تا پروژه را توضیح دهند، جزئیات نحوه استفاده از نتایج را شفاف سازند و بیان نمایند که چرا این دوره و چنین کاری برای سازمان مهم است. همچنین شاید لازم باشد جلساتی انفرادی با منتقدان معروف برگزار شود تا نگرانی ­­های آنها شناسایی و به سؤال­های آنها پاسخ داده شود. وقتی افراد بر اساس مدل‌های شایستگی ارزیابی می‌شوند، متخصصان یادگیری باید مطمئن شوند که پیش از شروع، به هر یک از افراد در مورد دوره توضیح داده شده، پس از آن در مورد نتایج به آنها مشاوره ارائه گردیده است، و هر فرد در مورد چگونگی تعیین دقیق نیازهای عملکرد و توسعه که باید در برنامه ­های توسعه فردی باشد، اطمینان دارد. لازم است مدیران ارشد جلساتی را به طور دوره‌ای در جهت بررسی پیشرفت‌های حاصل شده در توسعه پتانسیل‌های بالا، یعنی کسانی که هم قابل ارتقا هستند و هم حداقل کارهای قابل قبول در مشاغل فعلی خود را انجام می‌دهند، برگزار نمایند.

در هر مرحله، باید به ذینفعان یادآوری شود که چرا سازمان به مدل­های شایستگی متعهد شده است، آنها چگونه با اهداف استراتژیک کسب و­ کار در ارتباط هستند و چه نتایجی حاصل خواهد شد. بدون پیگیری مستمر و ارتباط مداوم، ذینفعان به راحتی تعهد خود نسبت به آن را از دست خواهند داد. از جدول زیر می­ توان برای سازماندهی ایده ­های خود در مورد چگونگی بارش فکری پیرامون این مسائل استفاده نمود.

شکل ۶-۳: توجه به آموزش مبتنی بر شایستگی

استفاده از مدل‌های شایستگی برای هدایت تلاش‌های آموزشی و توسعه

برای استفاده از مدل‌های شایستگی در جهت هدایت تلاش‌های آموزشی و توسعه بیش از یک راه صحیح وجود دارد. با این حال، یکی از رویکردهای رایج این است که کار با شایستگی‌ها و شاخص‌های رفتاری مرتبط با آنها شروع شود، البته با این فرض که این شایستگی ها توسط منبع دیگری ارائه شده‌ باشند. متخصصان یادگیری و عملکرد که هیچ دخالتی در توسعه مدل‌های شایستگی نداشته‌اند، شاید بخواهند پرسش ­های سختی در مورد چگونگی توسعه آن شایستگی‌ها مطرح نمایند.

ارزیابی منابع موجود

ارزیابی اینکه چه منابع توسعه­ ای (شامل رسانه­ های آموزشی و همچنین کارکنان) در دسترس است و چگونه می­ توان از آنها در جهت برآوردن نیازهای یادگیری شایستگی خاص سازمان استفاده نمود، ضروری به شمار می­ رود.

توصیه ما این است که نسبت به منابع بالقوه توسعه که برای کمک به کارمندان در اختیار دارید دید بسیار گسترده ­ای داشته باشید. منابع می­ توانند شامل هرگونه ماده­ از هر منبعی که به افراد در ایجاد شایستگی­ های خود کمک می­ کند، باشند.

در زیر به چند نمونه از آنها اشاره شده است:

• مقاله­ ها یا کتاب­ها؛
• فیلم­ ها و دی ­وی­ دی­ ها؛
• نوارهای صوتی و پادکست­ها؛
• دوره­ های آموزشی داخلی؛
• دوره ­های آموزشی خارجی؛
• همایش­ها؛
• وب­سایت­ها؛
• افرادی در داخل سازمان که احتمالا در نشان دادن رفتارهای مناسب مهارت داشته باشند؛
• جوامع عملی یا گروه های ذینفعی که می توانند ورودی مفیدی ارائه دهند؛
• تلاش‌های مدیریت دانش و پایگاه‌های اطلاعاتی حاصل؛
• تکالیف کاری درون سازمانی که می ­توانند در ایجاد شایستگی، بسیار خوب عمل کنند؛
• سیستم‌های پشتیبانی عملکرد الکترونیکی که راهنمایی ارائه می‌دهند؛
• برنامه­ های مربیگری یا منتورینگ.

منبع: ATD, Competency-Based Training basics